« On a recruté dans la panique — et on a tout aggravé » : témoignage d'une titulaire

Ce témoignage est construit à partir de situations documentées dans la littérature professionnelle (thèse de Sarah Sibaï, Université Grenoble-Alpes, 2023 ; presse pharmaceutique) et reflète des expériences réelles rapportées par des titulaires et des salariés de l'officine. Les prénoms ont été modifiés.

C'était un mercredi de novembre. Claire, titulaire depuis six ans d'une officine en périphérie de Lyon, venait de raccrocher avec sa préparatrice principale : démission, pour rejoindre une officine à mi-temps dans sa ville natale. Treize ans d'ancienneté. Partie en trois semaines.

« J'ai su immédiatement que j'allais mal gérer la suite. »

Elle ne se trompait pas.

Le premier réflexe : combler le vide au plus vite

Dans les jours qui suivent, Claire poste une annonce sur les plateformes habituelles. Quelques CV arrivent. Elle en convoque un, pour un entretien d'une vingtaine de minutes, entre deux patients.

« J'avais besoin de quelqu'un pour le lundi suivant. J'ai posé les questions d'usage — la formation, les disponibilités, l'expérience. J'ai senti que ça pouvait coller. J'ai dit oui. »

Ce qu'elle n'a pas vérifié : les valeurs de la candidate. Sa façon de travailler. Ce qu'elle attendait du poste — et surtout, de son employeur. Ce qu'elle n'a pas non plus communiqué : les horaires réels, les missions au-delà du comptoir, l'ambiance de l'équipe.

« Je n'ai même pas parlé de la rémunération dans l'annonce. Je pensais que ça se négocierait à l'entretien. »

C'est une erreur que beaucoup de titulaires commettent. Non par négligence, mais parce que la pression du sous-effectif rend le temps long — celui de bien recruter — un luxe apparent.

Quelques mois plus tard, l'équipe se fracture

La nouvelle préparatrice, Inès, est compétente. Appliquée. Mais quelque chose ne passe pas. Les autres membres de l'équipe le ressentent sans pouvoir le nommer. Les petites tensions s'accumulent — un désaccord sur la gestion d'un retour patient, une remarque mal reçue sur l'organisation du stock, un planning que personne ne trouve équitable.

Claire, débordée, ne fait pas de point individuel avec Inès pendant les deux premiers mois. « Je n'avais pas de temps. Et honnêtement, je ne savais pas quoi lui dire. Je n'avais jamais vraiment défini ce que j'attendais d'elle. »

Ce sentiment d'injustice autour de l'organisation du quotidien — qui fait quoi, qui hérite des tâches ingrates, qui a le sentiment d'en faire plus que les autres — revient souvent dans les témoignages de salariés en officine. Sur les forums professionnels, des adjoints racontent des situations où les règles implicites du fonctionnement de l'équipe n'ont jamais été posées clairement, et où les malentendus s'accumulent jusqu'à rendre la cohabitation insupportable. « Le seul contrepouvoir du salarié, c'est la démission », écrit l'un d'eux, avec une amertume qui dit beaucoup sur ce que ces situations coûtent aux deux parties.

Sans cap clairement posé, sans retour régulier, un salarié navigue à vue. Il finit par se demander s'il est au bon endroit. Et la question, une fois posée, appelle rarement une bonne réponse.

Quelques mois après son arrivée, Inès demande une rupture conventionnelle.

Le vrai coût d'un recrutement raté

Claire fait le bilan, avec le recul.

Le coût est d'abord humain : une équipe déstabilisée, des mois de tension larvée, une adjointe qui envisage elle aussi de changer d'officine. « Quand un maillon lâche dans de mauvaises conditions, ça fragilise tout le reste. Les autres se demandent si l'officine est bien gérée. »

Le coût est aussi organisationnel. Pendant toute cette période, Claire a consacré un temps considérable à gérer les frictions plutôt qu'à travailler sur ses nouvelles missions — entretiens pharmaceutiques, bilan de médication, prévention. « J'étais dans la gestion de crise permanente. »

Ce que l'on mesure rarement, c'est ce que vivent les salariés de l'autre côté. Céline, préparatrice en intérim, le résume bien : « J'ai travaillé deux ans dans une officine mais c'était au moment fort du Covid, l'ambiance était exécrable. Je suis partie mais j'avais perdu confiance en moi. » Elle a mis du temps à se reconstruire professionnellement. Le recrutement raté ne coûte pas qu'à l'officine.

Et puis il y a le coût financier, rarement quantifié : le temps passé à recruter, la période d'intégration, la moindre productivité en phase de tension, et maintenant la perspective de recommencer de zéro. Marjorie Puthot, cofondatrice de 24/7 Services et ancienne titulaire, l'avait formulé sobrement : « Même un recrutement sur un jour peut impacter la pharmacie pour toujours. »

Ce que Claire aurait fait différemment

Elle y a beaucoup réfléchi depuis. Pas pour se flageller — mais parce que la situation allait probablement se reproduire. Le recrutement reste structurellement l'un des défis les plus lourds de l'officine. La pression ne disparaîtra pas.

Définir le poste avant de chercher la personne. « Je n'avais aucune fiche de poste. Inès ne savait pas exactement ce qu'on attendait d'elle — et moi non plus, en réalité. » Sans cadre, pas d'alignement possible.

Prendre le temps de l'entretien, même sous pression. Vingt minutes entre deux patients, ce n'est pas un entretien. C'est une impression. « Aujourd'hui, je bloque deux heures. Je prépare des questions sur des situations concrètes, pas juste sur le CV. »

Parler clairement des conditions dès l'annonce. Rémunération, horaires, amplitude, organisation. « Les candidats évaluent l'officine autant que je les évalue. Si l'annonce est vague, les meilleurs passent à côté. »

Soigner l'intégration autant que le recrutement. Signer le contrat, c'est le début — pas la fin. Les premiers mois sont décisifs. Un accueil bâclé sème le doute avant même que la relation de travail ait eu le temps de s'installer.

Répartir les tâches de façon explicite — et équitable. Certains titulaires ont formalisé cette répartition : une liste des tâches contraignantes, distribuées à tour de rôle, pour éviter que le sentiment d'injustice ne s'installe en silence. Ça paraît basique. Ça évite pourtant beaucoup de friction.

Faire des retours réguliers, formels ou informels. « Maintenant, on a un point mensuel individuel. Dix minutes. Ce n'est pas grand-chose — mais ça change tout. »

Une lucidité partagée

Claire n'est pas seule dans ce constat. Dans les commentaires laissés par des salariés d'officine dans l'étude de Sibaï, une voix résume ce que beaucoup vivent en silence :

« La difficulté de recrutement implique souvent une embauche négligée, souvent sans entretien aucun, ce qui constitue des équipes fragiles et des tensions. Les titulaires ont souvent aucune notion de management, ce qui fait qu'ils ont du mal à garder leurs salariés. »

Un autre titulaire, dans la même enquête, note avec une franchise rare : « Beaucoup de titulaires se plaignent alors que c'est eux le problème. »

Ce n'est pas une critique. C'est un diagnostic. Aucune école de pharmacie ne forme au recrutement. Ni au management. Ni à l'art délicat de garder une équipe soudée dans un marché sous tension. C'est quelque chose que les titulaires apprennent — souvent à leurs dépens.

Claire l'a appris à ses dépens. Elle s'en est relevée. Et elle recrute mieux, depuis.