Manager une équipe multigénérationnelle en officine

Un candidat vient de réussir son entretien. Sa première question : quand peut-il poser ses trois semaines de congés ? Ce n'est pas un manque d'engagement, c'est une autre grille de lecture.

Cette scène ne vient pas d'une officine, mais de la grande distribution : Philippe Rovira, ancien cadre du secteur devenu formateur, la raconte pour illustrer un changement qu'il observe sur le terrain depuis plusieurs années¹. Un manager formé à l'ancienne y aurait vu un candidat à écarter. En réalité, la priorité n'est pas la même, pas l'engagement.

Le sujet n'est pas propre à la pharmacie. Il touche tous les secteurs où une équipe de comptoir ou de rayon mélange plusieurs générations sous un même titulaire ou un même responsable, et il devient difficile à éviter : d'ici 2030, les générations Y et Z représenteront 75 % de la population active¹.

Ce que dit la génération Z, chiffres à l'appui

La génération Z représente aujourd'hui environ 30 % des actifs en France². Les enquêtes internationales convergent sur un point : le sens donné au travail pèse plus lourd que pour les générations précédentes. 96 % des répondants jugent important d'avoir un travail qui a du sens, soit dix points de plus qu'il y a trois ans².

La santé mentale est un sujet ouvertement posé, pas caché : 48 % se disent en situation de burnout, 34 % se sentent anxieux ou stressés la majeure partie du temps². Mais la relation au manager progresse quand elle est prise au sérieux : 72 % des répondants se disent en confiance avec leur manager, quinze points de plus que l'année précédente². Autre signal utile pour un titulaire : parmi ceux qui ont un ami proche au travail, 48 % envisagent de rester au moins cinq ans dans l'entreprise, contre 33 % pour ceux qui n'en ont pas². L'ambiance d'équipe n'est pas un supplément d'âme, c'est un facteur de rétention mesurable.

Ce que d'autres secteurs ont déjà changé

En grande distribution, Philippe Rovira résume le déplacement en une phrase : « on ne manage pas un X comme on manage un Z »¹. Les équipes qu'il accompagne ont ajusté trois choses concrètes : un suivi de l'absentéisme et du turnover par génération plutôt qu'un chiffre global, une réunion d'équipe mensuelle par rayon pour garder un rythme d'échange régulier, et une performance sociale (l'ambiance, la cohésion) traitée comme un indicateur à part entière, pas comme un supplément à la performance commerciale¹.

Dans la tech médicale et la finance, un autre levier s'est installé : le mentorat inversé. Chez Medtronic France, des collaborateurs plus jeunes forment leurs collègues seniors aux outils numériques, pendant que ces derniers transmettent leur connaissance du métier³. Chez Citibank, un partenariat avec l'université de Miami associe des étudiants à des cadres supérieurs sur des projets concrets, notamment les paiements mobiles³. Dans les deux cas, la logique est la même : le junior n'est pas seulement formé, il forme aussi.

Ce que ça change concrètement au comptoir

Amélie Favre Guittet, directrice Stratégie & Marketing RH chez Madircom et experte du sujet, résume l'essentiel en une idée : regarder les compétences de chacun plutôt que sa date de naissance⁴. Concrètement, ça se traduit par trois leviers transposables tels quels en officine.

D'abord, adapter les canaux sans niveler par le bas : un message court sur l'outil de messagerie interne pour un rappel de planning, un échange plus posé en tête-à-tête pour un sujet de fond, selon la personne en face.

Ensuite, organiser le mentorat dans les deux sens : un adjoint qui vient d'être diplômé peut très bien montrer à un titulaire comment utiliser un nouvel outil numérique ou une fonctionnalité IA, pendant que ce dernier transmet quinze ans de connaissance du comptoir et de la patientèle.

Enfin, diagnostiquer avant de former : elle recommande de partir d'un état des lieux réel de l'équipe plutôt que d'appliquer une méthode toute faite, puis de faire vivre les apprentissages sur des projets concrets où les générations travaillent ensemble⁴.

Le point de départ reste le même qu'ailleurs : la différence générationnelle n'est pas un problème à résoudre une fois pour toutes, c'est un paramètre à intégrer dès l'onboarding et à réajuster en continu.

3 questions à se poser sur son équipe

• Un seul canal pour tous ?
  Si tout passe par le même outil, une partie de l'équipe décroche sans le dire.
• Qui forme qui ?
  Si la transmission ne va que dans un sens, la moitié du savoir de l'équipe reste inexploitée.
• L'ambiance est-elle suivie ?
  Si seuls les chiffres de vente sont regardés, les signaux de départ arrivent trop tard.